חמישה טיפים כיצד למנוע מעובדים מוכשרים לעזוב

גורמים לעובדים הטובים להשאר בחברה, בכל מחיר... | צלם: Flickr

במקרים רבים עובדים עוזבים את מקום העבודה לא בגלל המשרה, אלא בגלל המנהל. על 5 טעויות ניהול נפוצות, וכיצד ניתן להימנע מהן

26.08.08 | 18:11 IDG
Career

קריאת השכמה למנהלים: גם בתקופות משבר כלכלי, העובדים המצטיינים שלכם יכולים למצוא עבודה אחרת. "העובדים הטובים מגויסים בכל זמן נתון. מנהלים צריכים לצאת מנקודת ההנחה הזו, ולייצר סביבה שתגרום להם לרצות להישאר", אומר פול דה-יאנג, מומחה משאבי אנוש בכיר בחברת הייעוץ Watson Wyatt Worldwide. האם אתם באמת עושים את זה? או לחילופין האם טקטיקות הניהול שלכם מבריחות אנשים לכיוון יציאת המילוט? לפני שאתם עונים על השאלות הללו, העיפו תחילה מבט בטעויות הניהול הבאות.

"בשורה התחתונה, אין הפתעות: על פי סקר שנערך בקרב עובדי IT, הדרך האפקטיבית ביותר למנוע עזיבה של עובדים היא לשפר את משכורתם"

טעות מספר 1: לא לתת דרור לרוח היצירתית

"לתוכניתנים ומפתחים יש דעות משלהם, בדרך כלל מוצקות למדי, לגבי האופן בו צריך לעשות דברים, ולכן אין זה נדיר לשמוע על התנגשויות בינם לבין המנהלים", אומר פראדיפ קוסלה, מנהל מיזם CyLab ודיקן בית הספר להנדסה, שניהם שייכים לאוניברסיטת קרנגי-מלון שבפיטסבורג. קוסלה מספר על אדם אותו הוא מכיר שעזב את משרת התכנות שלו כיוון שלא הורשה לממש רעיונות בתחום ארכיטקטורת ה-IT, רעיונות שלהערכתו היו נחוצים לחברה.

הדרך הטובה יותר: אפילו העובדים המוכשרים ביותר לא יוכלו לעשות את הדברים בדרך שלהם מאה אחוז מהזמן, אבל מנהלים חייבים למצוא את האיזון בין הרעיונות היצירתיים של העובד לבין המדיניות והצרכים של החברה. "הארגון חייב ליצור, מרמת ההנהלה הבכירה ומטה, תרבות שנותנת לאנשים את האפשרות להיות יצירתיים", אומר דה-יאנג. ולמרות שמרבית החברות לא יכולות לאמץ מודל דמוי גוגל, לפיו מהנדסים רשאים להשקיע 20% מזמנם בפיתוח פרויקטים עצמיים, דה-יאנג אומר שחברות רבות יכולות למצוא לאנשי הצוות הטובים ביותר שלהן דרכים לשבור את השגרה של המשימות היומיומיות ולהשקיע בפרויקטים שמציתים את דמיונם.

טעות מספר 2: ניהול ברמת המיקרו

קשה לדמיין את המייסדים של חברה בשווי מיליארד דולר דורשים לאשר כל הוצאת IT מעל אלף דולר, בודקים את דפי הנוכחות של העובדים, ודורשים הסכמי התחייבות מעובדים שמבקשים לצאת לקורסים והכשרות מקצועיות. אולם אדריאן באטלר, סגן נשיא לענייני IT ותמיכה בחברת Accor North America מטקסס מכיר מנהל IT שמצא את עצמו עובד בדיוק עבור מנהלים מסוג זה. הבקרה הניהולית הקפדנית הייתה מקרה ברור וקיצוני של מיקרו-ניהול. "זה גרם לאנשים להרגיש שלא סומכים על היכולות שלהם", אומר באטלר, ומציין שאותו מנהל IT עזב את עבודתו לאחר חודשיים בלבד. "הוא לא הרגיש שסומכים עליו למלא את תפקידו", הוא מסביר.

הדרך הטובה יותר: מדובר על בעיה קשה כיוון שהנטייה לנהל ברמת המיקרו היא יותר תכונת אופי מאשר החלטה, אומר פרנץ פרוואלד, מנהל טכנולוגיות המידע של ה- Catholic Human Services-Archdiocese שבאזור פילדלפיה, שנתקל גם הוא בעבר בסוג כזה של מנהלים. אם תצליחו לקבל משוב אמיתי וישר מהאנשים העובדים איתכם, תוכלו לזהות ולהפחית התנהגות של ניהול מיקרו אצל עצמכם, הוא אומר. "יש לי כמה עובדים שיש להם את היכולת והרשות לדבר איתי באופן הכי כן", אומר פרוואלד. "אני אומר להם, 'אתם צריכים להגיד לי את האמת ישר בפנים'".

טעות מספר 3: שלילה של הזדמנויות ואתגרים

בתור מדריך בתוכנית פיתוח מנהלים, פוגש בארט בולטון אנשי IT רבים בעלי פוטנציאל. למעשה, מרבית האנשים המשתתפים בתוכנית שאורכה 9 חודשים ממומנים על ידי החברה בה הם עובדים כיוון שהם זוהו כעובדים בעלי פוטנציאל גבוה. אבל לא כל החברות יודעות כיצד לנהל אנשים מסוג זה. בולטון זוכר מנהל IT בכיר אחד ששב מתוכנית ההכשרה רק בכדי לגלות שהבוס שלו לא מוכן לפתוח בפניו הזדמנויות חדשות. "הוא רצה יותר אתגרים ויותר אחריות. הם דיברו על זה, ושום דבר לא קרה", מספר בולטון. אותו מנהל לא נשאר זמן רב בסביבה - בתוך כמה חודשים הוא מצא משרה חדשה בחברה אחרת, בה הרגיש שיש לו יותר הזדמנויות להתפתח.

הדרך הטובה יותר: קבעו רף ציפיות ריאליסטי, אומרת אן מארי מסיאר, המייסדת של Straightline Management Solutions במסצ'וסטס. הסבירו לעובדים מדוע הם נשלחים לתוכנית ההכשרה, ומה הם יכולים לצפות ביום שאחרי. אם אין לכם הזדמנויות קידום מיידיות, תנו לאותם עובדים לדעת שהם גבוה ברשימה לאתגרים ותפקידים חשובים. אבל אם אתם עושים זאת, אל תשכחו גם לקיים.

טעות מספר 4: לא להקשיב

כמנתח מערכות בכיר העובד בצוות המפתח יישומים רפואיים ועסקיים בבית חולים, עבד בן בארי בשיתוף עם אחד הרופאים על מנת להגדיר את הצרכים העסקיים של בית החולים כולו. למרות שהוא והרופא חלקו את האחריות על המשימה, בארי זוכר שהרופא לא רצה לשמוע רעיונות מאף אחד אחר. "הוא לא היה מוכן לקבל הצעות מהצוות, ורצה לקבל את כל ההחלטות. המצב גרם לחוסר מנוחה בצוות, ואני באופן אישי הרגשתי שאיני מנוצל במידה מספקת", מספר בארי, כיום מנהל טכנולוגיות המידע של משרד התחבורה במדינת אורגון. בארי דן במצב עם המנהל שלו ובאופן ישיר עם הרופא המדובר, אולם שום דבר לא קרה, ולכן הוא עזב ועבר למשרה אחרת.

הדרך הטובה יותר: עשו שימוש באנשים המוכשרים שסביבכם. "אנחנו שוכרים אנשים שאנחנו מאמינים שיכולים לעשות את העבודה", אומר בארי. "אם אנחנו לא מאפשרים להם לעשות שימוש בכל הכלים שיש להם, או אם אנחנו מנסים להגביל אותם כך שיעשו את הדברים באופן שהם נעשו מאז ומתמיד, אנחנו עושים עוול לעובדים כיחידים, לצוות, ולחברה כולה".

טעות מספר 5: לשנות את סביבת העבודה מבלי להתחשב בהשפעה על העובדים

מהר מאוד לאחר שרשת קמעונאות גדולה הוציאה למיקור חוץ את מרבית פעילויות ה-IT והניתוח העסקי שלה, היא למדה מהי התגובה האופיינית לעובדים מוכשרים שנותרים מאחור: הם בורחים.

בוב רוס, פרופסור למדעי המחשב ואחראי תכנון IT בבית הספר לרפואה של אוניברסיטת וושינגטון, מכיר את הסיפור. מיקור החוץ הקטין את החברה באופן דראסטי - מ-2,500 עובדים לאלף, הוא אומר. העובדים שנותרו נאלצו להתמודד עם כמות גדולה יותר של עבודה, כמו גם עם משימות שונות מאלה אליהן היו מורגלים. יתרה מכך, רבים מהעובדים הטובים ביותר עברו לעבוד עבור קבלן מיקור החוץ, וכיוון שהעובדים המוכשרים שנותרו מאחור מצאו את עצמם עובדים עם אנשי הצוות החלשים יותר, הם נאלצו לעבור אפילו קשה יותר. כתוצאה מכך, החברה איבדה 10% מכוח האדם שלה בתוך שנה. "מדובר על אנשים שלא היו מעלים על דעתם לעזוב את החברה אלמלא הנושא של מיקור החוץ", אומר רוס.

הדרך הטובה יותר: תמיד השאירו את האנשים במשוואת השיקולים העסקיים. "חברות נוטות להתמקד ביעדים עסקיים ומטרות פיננסיות כאשר הן מקבלות החלטות אסטרטגיות, ושוכחות שיש אנשים שנשארים מאחור", אומר בוב אובנק, מנהל ה- Northeast Human Resources Association שבמסצ'וסטס. על מנת להימנע מעזיבה מאסיבית של עובדים מוכשרים לאחר תהליך של שינוי, מנהלים בכל הרמות צריכים ליידע את העובדים מוקדם ככל שניתן אודות מה עומד להתרחש, אומר אובנק. מנהלים צריכים להיות קשובים במיוחד לעובדים הטובים ביותר שלהם, וליידע אותם על הזדמנויות שעשויות לצוץ לאחר השינוי. "אנשים שמזהים הזדמנויות פוטנציאליות בהמשך הדרך, עשויים להיות מוכנים לעשות וויתורים".

קצת סטטיסטיקה

כאשר שאלנו מנהלי IT מהי הדרך האפקטיבית ביותר למנוע עזיבה של עובדים, הנה התשובות שחזרו מספר הפעמים הרב ביותר:

• שיפור במשכורת 27%
• פיתוח או הכשרה מקצועית 21%
• שעות עבודה גמישות 18%
• עבודה מהבית 7%
• ימי חופש נוספים 6%

(הסקר נערך באפריל 2008 בקרב יותר מ-1,400 מנהלי IT בחברות אמריקניות בעלות 100 עובדים או יותר)

עוד בנושא - עשה ואל תעשה: חמש דרכים קלות לבצע התאבדות מקצועית | מנהלים בהייטק, כך תשמרו על העובדים שלכם | מנהלים בענף ההיי-טק מעדיפים לעבור לתפקיד חדש בתחילת שנה |

לקבלת עידכונים מ-TheMarker IT, הרשמו לניוזלטר שלנו