הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון יוני של מגזין TheMarker. להזמנות חייגו 1-700-700-250

שאלו את רוב המנכ"לים כמה הם מוציאים בכל שנה על תחזוקה ופעילויות IT, מן הסתם הם יידעו לתת לכם מספר מדויק למדי. אבל אם תשאלו אותם אם הם מוציאים יותר מדי או מעט מדי, במרבית המקרים הם לא יידעו מה לענות.

רבים יציינו מדדים כמו הוצאות מחשוב כאחוזים מהרווח או כאחוזים מבסיס העלויות הכולל, אך לא יידעו לומר אם ההשקעה מתאימה לצורכי החברה. אכן, מחקר שערכו עמיתי במחלקת הטכנולוגיה העסקית במקינזי גילה כי השקעות המחשוב של בנקים יכולות לנוע בין 10% ל־30% מהעלויות התפעוליות או 4%־18% מהרווח התפעולי, בלי שום מתאם בינן לבין התוצאות העסקיות. למעשה, הבנקים הטובים ביותר בניהול משאבי המחשוב שלהם מוציאים עד 40% פחות מהבנקים הפחות מוצלחים.

לקבלת גיליון היכרות מתנה של מגזין TheMarker מלאו את פרטיכם או חייגו 1-700-700-250 שם משפחה: שם פרטי: טלפון:

אם תשאלו את המנכ"לים מה היתה התשואה על ההשקעה ‏(ROI‏) של תקציב המחשוב שלהם, הם יתקשו עוד יותר לתת תשובה רצינית. מניסיוני, הסיבה היא היעדר חמור של שקיפות בארגון המחשוב בחברה - ואכן, רוב מנהלי היחידות העסקיות יתארו את פעילויות המחשוב כ"קופסה שחורה", עם יכולת מועטה בלבד לשפוט אם המשאבים המושקעים עבורם על ידי מחלקת המחשוב מוקצים בצורה נכונה.

מה צריכה לעשות ההנהלה הבכירה כדי להבטיח שתקציב המחשוב יהיה שקוף וממוקד בנושאים המוסיפים את מרב הערך? המפתח טמון בדרך כלל במידת האינטגרציה בין אסטרטגיית העסק לבין אסטרטגיית המחשוב וברמת הבעלות המשותפת של מטרות עסקיות בין החטיבות השונות לבין מחלקת המחשוב. אצל רבים מלקוחותי הישראלים הבחנתי כי מנהלי הקווים רואים במחלקת המחשוב ארגון המוציא לפועל ולא שותף אסטרטגי. אפילו פרויקטים בהיקף גדול נמצאים ב"בעלות" של מחלקת המחשוב, מכיוון שמנהל הפרויקט מגיע ממחלקת המחשוב ועובד במנותק מהחטיבה העסקית הרלוונטית.

לא מפתיע שכאשר משהו משתבש, כפי שקורה תכופות, ההאשמות מתחילות לעוף לכל הכיוונים: החטיבה העסקית מתלוננת כי הפרויקט חורג מהתקציב ומלוח הזמנים; מחלקת המחשוב מאשימה את החטיבה בבקשות לשינוי המפרטים שגורמות לגידול בהוצאות ודחיית לוחות זמנים על ידי הספקים החיצוניים. בדרך כלל שני הצדדים צודקים במידה מסוימת, אך רבות מבעיות אלו צריכות ויכולות להימנע אם חטיבת המחשוב והחטיבה העסקית ינקטו גישה משולבת יותר.

ברמת הפרויקט, פירושו של דבר שהחטיבה העסקית צריכה למנות מנהל פרויקט האחראי במידה שווה - או בלעדית - על הגשת הפרויקט. מנהל זה יכול לקבל החלטות מושכלות בנוגע לשינויים בהיקף הפרויקט, באמצעות הבנה של שיקולי עלות־תועלת. ברמת החברה, משמעות הדבר היא שסמנכ"ל המחשוב צריך להיות שותף לתכנון האסטרטגי התאגידי. הסמנכ"ל צריך להבין מה מצפות החטיבות העסקיות ממחלקת המחשוב ולהסביר את יעדי המחשוב במונחים שמנהלי החטיבות יוכלו להבין, במקום להפציץ אותם בז'רגון טכנולוגי. המנכ"ל ומנהלי החטיבות, מצדם, צריכים להפסיק לחשוב על מחלקת המחשוב כעל ספקי שירות ולשקול דרכים לבנות בריתות עם מנהלי המחלקה, על ידי שיתופם הפעיל בפגישות תכנון אסטרטגי ותפעולי.

כשגישה זו עובדת, היא מניבה שלל תועלות. כשמנהלים משתי הקבוצות משדרים על אותו תדר התקשורת יעילה יותר, מאחר שעובר פחות זמן בין יצירת התכנית העסקית לביצועה על ידי מחלקת המחשוב. היא יוצרת גם סינרגיה טובה יותר בין מחלקת המחשוב והחטיבות העסקיות, מכיוון שהן לוקחות בעלות על פרויקטים משותפים ומגבירות את האינטנסיוויות של קשרי הגומלין. בפועל, החברות הטובות ביותר משלבות את מחלקת המחשוב ישירות בתהליכי הפיקוח העסקי שלהן. משמעות הדבר היא שלמחלקת המחשוב יש חלק בקבלת החלטות בחטיבות העסקיות הגדולות ובדיונים אסטרטגיים, ושאסטרטגיית המחשוב נדרשת לתרום לאסטרטגיה העסקית הכוללת וליהנות ממנה. כמו כן מחייב הדבר את מחלקת המחשוב להיות פעילה בהצעת שיפורים בפעילות העסקית על ידי טכנולוגיה, במקום לחכות שהחטיבות העסקיות יבקשו ממנה לבצע פרויקטים.

בנוסף, אמות המידה המשמשות למדידת ביצועי מחלקת המחשוב צריכות לעלות בקנה אחד עם אמות המידה המשמשות למדידת ביצועים עסקיים כוללים. סמנכ"ל המחשוב צריך להיות מסוגל לתאר למנהלי החטיבות מהי התשואה על ההשקעה הצפויה מכל השקעת מחשוב וכיצד ההשקעה תומכת ביעדים הכוללים של הארגון. כלל זה צריך לחול לא רק על השקעות בשמן של החטיבות העסקיות ‏(למשל ב־CRM, מערכות ניהול קשרי לקוחות, או כלים לניהול שרשרת האספקה‏), אלא אפילו על ההוצאות השגרתיות של מחלקת המחשוב הנדרשות כדי להפעיל את המערכות הטכנולוגיות. גילינו כי מחלקות המחשוב הטובות ביותר מצליחות לשמור על הוצאות שגרתיות קבועות ואפילו כאלה הפוחתות על פני השנים, ובכך לאפשר הקצאת משאבי מחשוב נוספים להשקעות בשיפור יכולות עסקיות. על ידי הפיכת תקציב המחשוב לשקוף וביצועי מחלקת המחשוב למדידים, יכול סמנכ"ל המחשוב להרוויח את זכותו לעצב את סדר היום האסטרטגי של התאגיד, ומחלקת המחשוב תהפוך כך לשותפה בעלת ערך בהצלחת התאגיד, כפי שהיא ראויה להיות.

הכותב הוא שותף בכיר במקינזי העולמית ומנכ"ל מקינזי בישראל

---

• עקבו אחרינו בטוויטר
• רוצים להיות חברים שלנו בפייסבוק?